기본적인 트렌드 거래 전략

마지막 업데이트: 2022년 7월 16일 | 0개 댓글
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기본적인 트렌드 거래 전략

코로나19의 감염 공포는 ‘거리두기’의 생활화를 가져왔으며 거리두기는 익숙해 있던 우리의 생활양식들을 뒤흔들어 놓고 있다. 대표적인 것이 언택트 소비라는 현상으로서 소비자들은 기본적인 생활을 영위하는 데 필요한 재화와 서비스의 구입을 온라인쇼핑몰, 음식배달앱 등의 전자상거래 수단을 통해 해결하고 있다. 코로나19 확산이 본격화한 2020년 2월에 전국 무점포소매업 매출액이 전년 대비 28.3% 상승하는 등 언택트 관련 산업이 가파른 기본적인 트렌드 거래 전략 성장세를 보인다. 한편으로는 전통적인 대면거래 기반 유통업의 파산과 폐점이 급증하는 등 유통산업의 구조재편이 가속화할 전망이다. 대면거래 기반 유통업에 속하는 대다수 소상공인은 생존위기로 다가오는 언택트 소비의 정확한 실태 인식과 효과적인 대응전략이 요구된다.
수도권 주민 대상의 설문 결과, 코로나19 발생 이후 사회적 거리두기 상황에서 소비생활 방식이 언택트 방식으로 대거 전환되어 온라인 채널의 이용이 크게 증가하였으며, 매장방문 후 주문/결제 등 전통적 오프라인 채널의 이용은 급감하였다. 코로나19 기본적인 트렌드 거래 전략 유행이 종식되어도 온라인 채널은 이용 증가세를 지속할 전망이나 오프라인 채널은 코로나19 이전의 이용 수준을 회복할 가능성이 낮은 것으로 분석된다.
언택트 소비 행태는 유통업태별 영업성과에도 영향을 미쳐 코로나19 발생 이후 온라인 유통부문은 이용객이 급증하였으나 대기업과 중소기업을 막론하고 오프라인 유통부문은 이용객 급감으로 심각한 경영위기를 맞고 있다. 코로나19 종료 이후에는 대기업 유통부문의 이용의향지수가 가장 높아 영업실적의 반등이 예상되나, 중소기업 유통부문은 전반적으로 고객 감소세가 지속될 전망이다. 특히 기본적인 트렌드 거래 전략 패션의류 유통업과 도시 중심상권은 코로나19 유행을 거치면서 소비자들의 충성도가 약화되어 예전의 매출수준을 회복하지 못할 가능성이 높은 것으로 분석된다.
코로나19 충격에 가장 취약한 중소 유통부문, 또는 골목상권의 생존률을 높이기 위해서는 방역 강화를 통한 코로나19 사태 조기종식이 최선의 해법이나, 코로나19 유행 장기화 가능성을 고려한다면 ‘비대면 소비습관 고착화 지연’을 목표로 사용기간과 사용처가 제한된 소액의 ‘재난기본소득’을 주기적으로 지급하는 방안이 언택트 소비라는 위기요인으로부터 골목상권을 보호하기 위한 차선책이 될 수 있다.
언택트 소비가 트렌드로 정착할 것이라는 전망에 따른 골목상권의 중장기 생존전략은 첫째, 언택트 트렌드에 적응하는 정면 대응 전략으로서 디지털 마케팅 강화 등의 소상공인 사업모델의 스마트화를 추진한다. 둘째, 감염병 전파 상황에서 부각된 주거지 인접 상권의 장점과, 상부상조를 통한 생존률 제고의 가능성을 보여 준 프랜차이즈와 협동조합의 강점 등을 살려 경제위기 생존가능성이 높은 소상공인 지속가능 사업모델을 발굴, 확산한다. 셋째, 코로나 충격이 특히 심각한 중심상권의 쇠퇴를 방어하기 위하여 온라인 유통과의 차별화에 초점을 둔 상권기능 재구조화와, 온라인 유통에 공동대응한다는 차원에서의 대중소유통 상생협력형 타운매니지먼트 등 중심상권 매력제고 프로젝트를 추진한다.

코로나19의 감염 공포는 ‘거리두기’의 생활화를 가져왔으며 거리두기는 익숙해 있던 우리의 생활양식들을 뒤흔들어 놓고 있다. 대표적인 것이 언택트 소비라는 현상으로서 소비자들은 기본적인 생활을 영위하는 데 필요한 재화와 서비스의 구입을 온라인쇼핑몰, 음식배달앱 등의 전자상거래 수단을 통해 해결하고 있다. 코로나19 확산이 본격화한 2020년 2월에 전국 무점포소매업 매출액이 전년 대비 28.3% 상승하는 등 언택트 관련 산업이 가파른 성장세를 보인다. 한편으로는 전통적인 대면거래 기반 유통업의 파산과 폐점이 급증하는 등 유통산업의 구조재편이 가속화할 전망이다. 대면거래 기반 유통업에 속하는 대다수 소상공인은 생존위기로 다가오는 언택트 소비의 정확한 실태 인식과 효과적인 대응전략이 요구된다.
수도권 주민 대상의 설문 결과, 코로나19 발생 이후 사회적 거리두기 상황에서 소비생활 방식이 언택트 방식으로 대거 전환되어 온라인 채널의 이용이 크게 증가하였으며, 매장방문 후 주문/결제 등 전통적 오프라인 채널의 이용은 급감하였다. 코로나19 유행이 종식되어도 온라인 채널은 이용 증가세를 지속할 전망이나 오프라인 채널은 코로나19 이전의 이용 수준을 회복할 가능성이 낮은 것으로 분석된다.
언택트 소비 행태는 유통업태별 영업성과에도 영향을 미쳐 코로나19 발생 이후 온라인 유통부문은 이용객이 급증하였으나 대기업과 중소기업을 막론하고 오프라인 유통부문은 이용객 급감으로 심각한 경영위기를 맞고 있다. 코로나19 종료 이후에는 대기업 유통부문의 이용의향지수가 가장 높아 영업실적의 반등이 예상되나, 중소기업 유통부문은 전반적으로 고객 감소세가 지속될 전망이다. 특히 패션의류 유통업과 도시 중심상권은 코로나19 유행을 거치면서 소비자들의 충성도가 약화되어 예전의 매출수준을 회복하지 못할 가능성이 높은 것으로 분석된다.
코로나19 충격에 가장 취약한 중소 유통부문, 또는 골목상권의 생존률을 높이기 위해서는 방역 강화를 통한 코로나19 사태 조기종식이 최선의 해법이나, 코로나19 유행 장기화 가능성을 고려한다면 ‘비대면 소비습관 고착화 지연’을 목표로 사용기간과 사용처가 제한된 소액의 ‘재난기본소득’을 주기적으로 지급하는 방안이 언택트 소비라는 위기요인으로부터 골목상권을 보호하기 위한 차선책이 될 수 있다.
언택트 소비가 트렌드로 정착할 것이라는 전망에 따른 골목상권의 중장기 생존전략은 첫째, 언택트 트렌드에 적응하는 정면 대응 전략으로서 디지털 마케팅 강화 등의 소상공인 사업모델의 스마트화를 추진한다. 둘째, 감염병 전파 상황에서 부각된 주거지 인접 상권의 장점과, 상부상조를 통한 생존률 제고의 가능성을 보여 준 프랜차이즈와 협동조합의 강점 등을 살려 경제위기 생존가능성이 높은 소상공인 지속가능 사업모델을 발굴, 확산한다. 셋째, 코로나 충격이 특히 심각한 중심상권의 쇠퇴를 방어하기 위하여 온라인 유통과의 차별화에 초점을 둔 상권기능 재구조화와, 온라인 유통에 공동대응한다는 차원에서의 대중소유통 상생협력형 타운매니지먼트 등 중심상권 매력제고 프로젝트를 추진한다.

기본적인 트렌드 거래 전략

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품목정보
출간일 2020년 04월 08일
쪽수, 무게, 크기 276쪽 | 466g | 146*218*20mm
ISBN13 9788950987343
ISBN10 8950987341

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그러나 마케팅에서는 예전부터 명목상 카테고리가 아니라 소비자 관점에서 대체 가능성에 주목해왔다. 소비자 니즈를 충족할 수 있는 옵션끼리는 어떤 카테고리도 서로 경쟁 관계에 있다고 본다. 경쟁 범주를 단순히 브랜드 수준에서만 논하지 않고 카테고리 간 경쟁, 나아가 고객 예산상 경쟁으로 확장한다.
--- p.23

아무리 소비자 목소리라 하더라도 그것을 100% 수용하는 것이 바람직한 것만은 아니다. 소비자는 기업의 내부 사정을 완전히 알 수 없으므로 단편적인 정보나 주관적 믿음에 매몰될 가능성이 크다. 그럼에도 불구하고 브랜드는 공동창조되는 것이라는 시대 변화를 인식하고 그들과 어떤 형태로든 소통하는 것은 매우 중요한 과정이다.
--- p.80

고객 관점에서 보면 성장의 기회는 크게 세 가지다. 기존 고객 충성도를 높임으로써 구매량과 금액을 증가하는 전략, 경쟁사의 고객을 유인하는 전략, 마지막으로 카테고리를 아예 소비하지 않는 비고객을 유인하는 전략이다. 비고객은 왜 비고객인가? 왜 그들은 카테고리를 소비하지 않는 것일까? 먼저 비고객의 원인을 분석하는 것이 필요하다.
--- p.176

MZ세대는 최근 10여 년 동안 정치경제사회기술 분야에서 일어난 모든 급진적 변화를 최전방에서 온몸으로 맞으며 성장해온 세대다. 이제는 맞지도 않는 예전의 제도나 관습으로부터 해방하고 싶은 욕구가 있다. 전통, 규범, 제도의 이름으로 자신들에게 강요되는 모든 억압에 반항하는 심리는 의미 있는 가치를 추구하는 형태로 나타나고 있다
--- p.205

하지만 마케팅과 경영의 본질은 무엇일까? 정답은 없겠지만 가장 근사한 답은 ‘가치’가 아닐까? 가치 실현 없이는 적어도 장기 관점에서의 고객 만족도 이익도 성장도 따라오지 않는다. 『마케팅의 101』에서 가장 먼저 접하는 개념인 니즈도 가치를 향해 있다.

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10년 전에도, 10년 후에도
써먹을 수 있는 10가지 마케팅 전략!

트렌드를 인지하는 순간 또 다른 새로운 트렌드가 시장을 덮치는 급변의 시대, 생산자가 소비자가 되고 소비자도 생산자가 될 수 있는 ‘프로슈머’의 시대가 왔다. 모든 사람이 마케터가 되는 지금, 급변하는 트렌드를 잡지 않으면 뒤처질 수밖에 없다. 다양하고 색다른 아이디어들이 우리의 삶을 감싸고 있고, 성공한 아이디어가 있다면 이를 모방한 아이템도 우후죽순 쏟아지고 있다.

트렌드를 읽지 못한 마케팅 이론은 탁상공론에 불과하고, 탄탄한 기본적인 트렌드 거래 전략 이론 없이 트렌드만 나열하는 것은 미래의 마케팅을 그리는 안목을 길러줄 수 없다. [저널 오브 컨슈머 리서치Journal of Consumer Research] 등 세계 최고의 마케팅 저널에서 이론을 검증받은 박기완 서울대학교 경영대학 교수는 탄탄한 이론에 최신 브랜드 성공 사례를 접목하면서 시대를 초월하고 성공할 수 있는 마케팅 전략 10가지를 제시한다.

전략 1. 소비자는 맥락으로 말한다
전략 2. 고객과 함께 만든 브랜드가 살아남는다
전략 3. 콘텐츠 자체가 전략이다
전략 4. 시장 구조를 흔들어라
전략 5. 기존 카테고리를 재정의하라
전략 6. 고객의 니즈를 프로파일링하라
전략 7. 통하지 않으면 방법을 바꿔라
전략 8. 사회적 가치는 또다른 혁신이다
전략 9. 진정성으로 브랜딩을 완성하라
전략 10. 미션 없는 기업엔 미래가 없다

무신사, 에어비앤비, 마켓컬리, 파타고니아…
성공한 브랜드에는 공통점이 있다!

국내 최대의 패션 플랫폼 무신사, 숙박 공유 서비스의 시대를 연 에어비앤비(AirBnB) 등 국내외에서 꾸준히 소비자에게 사랑받는 기업에는 공통점이 있다. 이들은 소비자와 꾸준히 소통하며 그 결실을 브랜드 저널리즘으로 완성했다. 무신사의 [무신사 매거진], 에어비앤비의 [에어비앤비매그]는 홍보의 본질을 유지하면서도 소비자들과 소통하는 브랜드 잡지다. 저자는 이들의 성공 사례를 조명하면서 소비자와 함께 호흡하는 콘텐츠를 강조한다. 저자는 이 과정에서 소비자와의 소통을 통해 콘텐츠를 만들고 브랜드를 구축한다면 더욱 단단하게 브랜드의 입지를 다질 수 있다고 말한다.

신선 식품 전문 쇼핑몰 계의 떠오르는 강자 마켓컬리는 어떨까? 마켓컬리의 메인 컬러 보라색과 필기체로 적힌 기업 CI는 다른 식료품 쇼핑몰과는 달리 고급스러운 인상을 풍긴다. 또한 다른 광고 없이 간결하게 배치된 홈페이지 디자인은 ‘한 끼라도 제대로 먹고 싶어’하는 주 고객의 니즈를 정확하게 분석한 것이다. 마켓컬리의 시그니처인 샛별 배송은 유통업의 본질인 배송에 집중한 것이다. 주문한 상품을 다음 날 아침에 받아볼 수 있는 정책은 신선한 식재료를 원하는 고객의 니즈와 일치했고, 이와 고급스러운 브랜드 이미지가 맞물리면서 기업 성장의 발판이 됐다.

플리스로 유명한 미국의 아웃도어 브랜드 파타고니아(Patagonia)도 마케팅의 기본적인 트렌드 거래 전략 본질에 집중했다. 파타고니아처럼 사회적 가치를 실현하는 것도 일종의 혁신이다. 파타고니아는 환경이라는 사회적 가치를 실현하기 위해 헌 옷을 새 옷으로 바꿔주기도 하고 심지어 자신들의 제품을 사지 말라는 광고를 진행하기도 한다. 소비자에게 비구매를 권유하는 역설에서 소비자들은 파타고니아의 친환경적인 행보에 끌렸고, 이는 파타고니아의 성공 전략이 됐다.

고객과의 소통과 이를 통해 만들어진 브랜드와 콘텐츠, 고객의 니즈를 파악하고 이를 집중적으로 분석하거나 기업 패러다임을 혁신하는 것은 마케팅의 기본이자 본질이다. 성공한 기업과 브랜드의 이유는 다양하지만, 이들은 모두 마케팅의 본질에 집중했다. 단순하게 트렌드만 따라가서는 한계가 있고, 트렌드 이면에서 마케팅의 본질을 봐야한다는 사실을 여러 성공 사례가 방증하고 있다.

‘가치’를 찾고 ‘의미’를 만드는,
우리 모두 마케터가 되는 미래!

마케팅은 이미 우리의 일상이 되었다. 매일 우리의 눈앞에 펼쳐지는 모든 것들은 마케팅의 과정이자 결과지만 눈에 보이지 않기 때문에 그냥 지나치곤 한다. 하지만 눈에 보이지 않는 것들에 주목할 필요가 있다. 저자가 제시한 10가지 전략은 눈에 쉽게 보이지 않는 ‘의미’를 찾기 위한 것이고, 의미는 곧 ‘고객가치’로 연결된다. 마케터는 왜 팔아야 하며 소비자는 왜 사야 하고 기업은 왜 혁신을 시도해야 하는지, 끊임없이 변화하는 세상에서 흔들리지 않는 마케팅 전략을 세우기 위해선 자신만의 가치관을 정립해야 한다.

어쩌다 마케터가 되어 방황하는 신입사원부터 매출이 오르지 않아 답답한 CEO까지, 모두에게 마케팅의 본질과 이를 과감하게 실현하는 행동력이 필요하다. 탄탄한 기본과 과감한 행동력이 어우러지면 신입사원에게는 마케팅을 기획할 수 있는 안목을, CEO에게는 마케팅적 사고를 행동으로 옮길 원동력을 줄 수 있다. 이 책의 탄탄한 이론과 최신 트렌드가 어우러진 10가지 전략은 급변하는 시류에 흔들리지 않고 고객가치를 만들고 성공적인 브랜딩을 할 수 있도록 안내할 것이다.

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회원리뷰 (40건) 리뷰 총점 9.7

이케아는 어떤 브랜드린가? 카테고리의 확장성 추세와는 반대 방향으로 움직였다. 빼기(-)의 마인드를 통해 카테고리 수준에서 기대되는 가치 제안 (이를 포지셔닝에서 말하는 등가성 포인트라 부를수도 있겠다)을 대부분 제거했다. 카테고리의 경쟁 룰이라는 소비자 편익 요소 중 많은 부분을 이케아에서는 찾아볼 수 없다. 배달 서비스가 없고, 가구 조립은 고객이 직접 해야;

이케아는 어떤 브랜드린가 ? 카테고리의 확장성 추세와는 반대 방향으로 움직였다 . 빼기 (-) 의 마인드를 통해 카테고리 수준에서 기대되는 가치 제안 ( 이를 포지셔닝에서 말하는 등가성 포인트라 부를수도 있겠다 ) 을 대부분 제거했다 .

카테고리의 경쟁 룰이라는 소비자 편익 요소 중 많은 부분을 이케아에서는 찾아볼 수 없다 . 배달 서비스가 없고 , 가구 조립은 고객이 직접 해야 한다 . 상품의 종류는 많지만 , 특정 상품군의 구색은 다양하지 않다 . 가구의 내구성은 떨어지고 매장에는 직원이 없어 서비스를 받을 수 없다 . 이케아는 단순히 저가격 - 저품질 브랜드와 뭐가 다르단 말인가

이케아의 독특함은 가구 유통업에서는 들어본 적 없는 새로운 종류의 가치 제안에서 드러난다 . 넓게 트인 공간에서 다양한 가구와 소품을 경험할 수 있는 숄룸 , 아이들과 함께 온 소비자들을 위한 놀이방 , 스웨덴 음식을 저렴한 가격에 맛볼 수 있는 카페테리아 , 다양하고 이국적인 먹을거리 등 일반 가구 쇼핑과는 완전히 다른 체험이 가능한 곳이다 .

트렌드를 넘는 마케팅이 온다. 급변하는 세상에서 흔들리지 않는 마케팅. 제목과 부제에서 알 수 있듯, 이 책은 클래식한 마케팅 원칙 가운데 지금 유효한 이야기가 무엇인지 말하는 책이다. 저자는 마케팅 현장에 깊숙이 들어가 있지 않았던 대신, 한 걸음 물러서 마케팅을 관찰, 분석한 것을 토대로 마케팅의 10가지 원칙을 제안한다. 저자는 마케팅에 대한 학문적 허들이 낮아졌다고;

트렌드를 넘는 마케팅이 온다. 급변하는 세상에서 흔들리지 않는 마케팅. 제목과 부제에서 알 수 있듯, 이 책은 클래식한 마케팅 원칙 가운데 지금 유효한 이야기가 무엇인지 말하는 책이다. 저자는 마케팅 현장에 깊숙이 들어가 있지 않았던 대신, 한 걸음 물러서 마케팅을 관찰, 분석한 것을 토대로 마케팅의 10가지 원칙을 제안한다. 저자는 마케팅에 대한 학문적 허들이 낮아졌다고 말했지만, 마케팅을 공부한 적 없이 마케터가 된 나에게 이 책은 생각보다 생소한 마케팅 용어가 많은 책이었다. (빙빙 돌려서 말했지만, 기대하지 않았는데 꽤 많은 마케팅 기초 상식을 얻을 수 있었다)

이 책은 가장 핫한 마케팅 이슈를 다루고 있는 책도 아니며, 마케팅의 고전을 다루고 있는 책도 아니다. 다만 저자는 그냥 반짝 빛났던 마케팅 아이디어보다 우리 삶에 조금은 변화를 주었던 브랜드 마케팅을 사례로 들고왔다. 다른 마케팅 책에서 봤을 법한 잘 알려진 브랜드의 개성 강한 이야기도 있지만 (마케팅에 큰 관심이 없는 나에게는) 잘 알려진 브랜드의 잘 알려지지 않은 뒷이야기도 함께 다룬 점이 재미있었다. 예를 들어 2011년 칸 광고제에 상을 받아 많은 사람이 알고 있는 홈플러스 지하철역 가상 매장 캠페인도 이 책의 예시로 나오고, 안티소비 문화를 다룬 블랙스폿 광고는 이 책에서 처음 봤다.

이 책은 실용 마케팅 책이 아니다. 핫한 마케팅 이슈를 기대하고 이 책을 읽었다면 조금 실망할지도 모른다. 예를 들어 나도 이용하고 있고 20·30세대가 자주 이용하는 "개인의 취향에 소구하는 다양한 뉴스레터 서비스"를 다룬다. 아주 가볍게. 분석할 만큼 학문적 데이터가 없기 때문도 있지만, 이 책의 정체성이 실용 마케팅 서적이나 마케터의 소소한 에세이가 아니기에 때문이라 생각한다. "마케팅 이론과 트렌드의 균형점"을 보여주기 위한 이 책은 이론이 조금 부족한 사람이 읽으면 익숙한 사례에서 마케팅 이론을 접할 수 있고, 트렌드에 낯선 사람이라면 익숙한 마케팅 이론으로 트렌드를 볼 수 있는 책이다. 나는 두 가지 다에 해당해 열심히 책을 봐야 하는 독자였다.

마케터인 내가 가장 받기 싫은 질문 중 하나가 "마케팅이 뭐라고 생각해요?"다. 그리고 이어서 "세일즈는 뭐라고 생각해요?" 까지 나오면, 마케터로 부끄럽지만 빛의 속도로 머릿속이 아득해진다. 자신 있게 말할 수 없지만, 내 생각에 마케팅은 계획할 수 있는 전략에 가깝고 세일즈는 전략의 범위를 벗어난 영역의 것이다. 지금까지 마케터로 일한 결과 마케팅 전략대로 세일즈 결과가 나오지 않은 것을 보면 세일즈는 과학의 영역을 벗어난 감성의 영역의 것이다. 이 책은 정직하게 마케팅까지 기본적인 트렌드 거래 전략 알려주는 책이었다. 각자가 좋은 마케팅을 짤 수 있는 이론, 사례, 전략을 알려준다. 하지만 딱, 거기까지. 세일즈는 그 마케팅 전략을 가지고 어떻게 세일즈할지는 저마다의 몫이라고 선을 긋는 아주 정직한 책이었다. 하지만 마케팅 없이 성공적인 세일즈는 기적에 가까우니, 마케팅을 제대로 아는게 중요하지 않을까?

파워문화리뷰 트렌드를 넘는 마케팅이 온다 내용 평점5점 편집/디자인 평점5점 YES마니아 : 로얄 스타블로거 : 블루스타 소* | 2020.05.10 | 추천0 | 댓글0 리뷰제목

급변하는 세상에서 흔들리지 않는 마케팅 10 마케팅이 막힐 때마다 사원부터 사장까지 함께 읽는 책!! 급변하는 세상. 트렌드를 인지하지 못하면 뒤처질 수 밖에 없는 시대가 왔다. 다양하고 기발한 아이디어들이 넘쳐나고 서로 모방하기도 하는.. 성공하는 브랜드에는 다 이유가 있고, 공통점이 있다고 한다.무신사, 마켓컬리, 에어비앤비 등. 소비자와의;

급변하는 세상에서 흔들리지 않는 마케팅 10

마케팅이 막힐 때마다 사원부터 사장까지 함께 읽는 책!!

급변하는 세상. 트렌드를 인지하지 못하면 뒤처질 수 밖에 없는 시대가 왔다. 다양하고 기발한 아이디어들이 넘쳐나고 서로 모방하기도 하는..

성공하는 브랜드에는 다 이유가 있고, 공통점이 있다고 한다.

무신사, 마켓컬리, 에어비앤비 등. 소비자와의 소통으로 콘텐츠를 만들고 브랜드를 구축하기도 하는. 하지만 마케팅의 본질은 잃지 않고 그 베이스에 만들어진 콘텐츠가 더해 기업을 성장시키기도 한다. 가치와 의미를 놓치지 않는 마케팅의 중요성..

주 업무가 마케팅이거나 매출이 적어 고민인 기업의 CEO에게 도움이 될 만한 정보들이 많은 것 같다.

0장. 마케팅에 정답이 있다면

1장. 우리는 모두 '프로슈머'다_ 수평성

- 전략1: 소비자는 맥락으로 말한다

- 전략2: 고개과 함께 만든 브랜드가 살아남는다

- 전략3: 콘텐츠 자체가 전략이다

2장. 경쟁의 경계를 허물다_ 비정형성

- 전략4: 시장 구조를 흔들어라

- 전략5: 기존 카테고리를 재정의하라

- 전략6: 고객의 니즈를 프로파일링하라

- 전략7: 통하지 않으면 방법을 바꿔라

3장. 기회는 불안과 함께 온다_ 불안정성

- 전략1: 사회적 가치는 또 다른 혁신이다

- 전략2: 진정성으로 브랜딩을 완성하라

- 전략3: 미션 없는 기업엔 미래가 없다

▲ p.16 _ 시장의 변화를 꿰뚫는 세 가지 프레임

▲ p.17 _ 시장의 변화를 꿰뚫는 세 가지 프레임

이 책에서는 2010년대 이후 시장 변화를 이해하기 위해 3개의 핵심 키워드를 뽑았다. (. ) 몇 년 동안의 자료 수집과 해석, 다양한 청중과의 소통 속에서 찾아낸 키워드는 다음과 같다. 수평, 비정형, 불안정. (p.17)

▲ p.42_ 그림 1-1 경험여정과 소유의 총비용

소비사슬상의 소비자 장애 요인을 찾고 이를 개선하는 것이 경험혁신 experience innovations 이다. 소비사슬 혹은 경험여정의 단계별로 터치포인트 관리를 평가하고 문제점은 없는지, 새롭게 변경할 내용은 없는지를 고민해보자. 소비사슬의 전 과정에서 발생하는 모든 비용을 합쳐 소유의 총비용 TCO:Total Cost of Ownership 이라 부른다. 소비자들은 '가치=편익-비용'으로 인식하는데, 이때 비용은 단순히 상품에 대한 가격뿐 아니라 소비 과정에서 발생하는 모든 비용(TCO)을 포함한다. 편익을 더하려고만 생각하지 말고, 비용 빼기의 사고를 해보자. 새로운 생각이 샘솟을 것이다. (p.42~43)

▲ p.58 _ 그림 1-5 한화투자증권의 페르소나 활용

특정한 마케팅 목표하에 시장을 특정 기준으로 구획하고 우리가 타깃으로 삼는 고객을 포획하기 위해 마케팅 수단을 활용하는 것, 그것이 전통적인 STP 전략이다. 페르소나는 고객 세분화와는 근본 철학이 다르다. 우리가 대상으로 삼는 집단을 온전한 인간으로 상정하고 다양한 삶의 기본적인 트렌드 거래 전략 맥락을 통해 공감하려는 수평적 개념이다. (p.57)

▲ p.68 _ 그림 1-8 마케팅 커뮤니케이션의 변화

커 뮤니케이션의 목적은 가장 낮은 비용 CPM:Cost Per Tousand 으로 타깃 고객에 대한 도달 reach , 빈도 frequency, 임팩트 impact 를 최대한으로 끌어올리는 것이었다. (p.67~68)

▲ p.120 _ 그림 2-1 수직적 차별화 대 수평적 차별화

요약하면 복잡하고 유통적인 카테고리 구조를 가진 시장에서는 기존 경쟁보다 소비자 기호 변화에 따른 위험이 더 크고, 상대적으로 단순하고 정적인 카테고리 구조를 가진 시장에서는 기존 구도를 새롭게 재편하는 신흥 브랜드에 의한 위험이 더 크다. 산업 내 카테고리 구조에 따라 브랜드가 처해 있는 위험이 다르다면 거시적인 안목에서 산업이 어떻게 돌아가는지 꾸준히 관찰해야 한다. 이러한 관찰을 통해 우리 브랜드가 어떤 위험에 노출되어 있는지를 파악해 능동적으로 대처하면 선제적으로 경쟁우위를 유지할 수 있다. (p.122)

하지만 마케팅과 경영의 본질은 무엇일까? 정답은 없겠지만 가장 근사한 답은 '가치'가 아닐까? 가치 실현 없이는 (적어도 장기적 관점에서의) 고객 만족이나 이익은 물론 성장도 따라오지 않는다 『마케팅의 101』에서 가장 먼저 접하는 개념인 니즈도 가치를 향해 있다. (p.248)

□ 이제 막 마케팅을 전공하려는 대학생

□ 어쩌다 마케터가 된 신입사원

□ 마케팅을 어디서부터 시작해야 할지 모르는 대리

□ 마케팅의 기본부터 다시 공부하려는 팀장

□ 매출이 나지 않아 속이 답답한 CEO

책의 뒷 표지에도 있지만 공감하며 당신에게 해당되는 위치에 있다면 완전 추천 을.

급변하는 세상에 마케팅의 흐름도 바뀌는 것 같은 생각이 든다. 그 흐름에 맞게 마케팅의 비쥬얼과 의미가 좀 더 멋있어진 것만 같은 느낌이 들기도 한다. 매번 느끼는 거지만 마케팅은 정말 어려운 분야인 것만 같다. 관련 분야에 계신 분들 리스펙을. ㅋ

#트렌드를넘는마케팅이온다 #박기완 #21세기북스 #서울대 #마케팅 #마케팅전략 #마케터 #마케터일상 기본적인 트렌드 거래 전략 #마케터의일 #마케팅이다 #브랜드

기본적인 트렌드 거래 전략

건강 & 뷰티 마케팅: 2019년을 위한 4가지 주요 전략

스킨케어, 헤어케어, 향수에서 비누, 샤워젤, 선크림까지, 건강 및 뷰티업계는 우리에게 가장 개인적인 용품들을 제공합니다. 기본적인 욕실용품과 스스로를 가꾸기 위한 럭셔리 제품들은 유행을 타지 않고 모든 가격대에서 제공되고 있으며 남녀를 불문하고 모든 연령층이 사용합니다. 오늘날, 건강 및 뷰티 시장은 그 어느 때보다 매력적이고 큰 기회를 제공합니다.

Orbis Research에 따르면, 전 세계 화장품 기본적인 트렌드 거래 전략 시장은 2017년 기준 5,324.3억 달러 규모이며, 2018년에서 2023년까지 연평균 7.14%로 증가하여 2023년에는 8,056.1억 달러에 이를 것으로 전망되고 있습니다. 건강 및 뷰티 브랜드에게 이는 막대한 기회를 의미합니다. 그러나 기회는 준비된 브랜드만 잡을 수 있습니다.

건강 & 뷰티 마케팅을 위한 포켓 가이드

크리테오는 브랜드들이 성과를 극대화할 수 있도록 지원하기 위해 건강 & 뷰티 마케팅을 위한 포켓 가이드를 마련했습니다. 상호작용이 가능한 이 가이드에서는 건강 및 뷰티업계의 주요 트렌드와 조사결과를 살펴보고, 성공적으로 건강 및 뷰티 마케팅을 진행하는 방법에 관한 팁을 제공합니다.


이 보고서의 핵심 사항은 다음과 같습니다.

1. 적절한 소셜 전략 수립

건강 & 뷰티 마케팅에서는 Facebook과 Instagram이 중요한 역할을 합니다. 고객들은 온라인으로 제품을 둘러보는 것뿐만 아니라, 다른 사람들이 무엇을 하고 어떤 제품을 사용하는지 관심을 가지며, 인플루언서와 브랜드 피드를 확인하고, 시간에 관계없이 자신의 콘텐츠를 올립니다.

컬트 수준의 팔로워를 보유한 Glossier는 SNS에 사용자 생성 콘텐츠를 포함시키며, 특히 많은 밀레니얼세대와 Z 세대 충성 고객을 보유하고 있습니다.

전략적으로 활용하는 경우, 소셜 리타케팅은 브랜드에 이미 관심을 가지고 있거나 관심을 가질 확률이 높은 고객들의 재참여를 유도하여 매출을 향상시키는데 매우 효과적인 방식이 될 수 있습니다.

Sephora의 Instagram 피드

다이나믹 리타게팅 광고가 도움을 줄 수 있습니다. 월간 활성 사용자가 각각 10억 명, 22.3억 명에 달하는 Instagram과 Facebook은 리타게팅 캠페인을 위해 대단히 큰 가치를 제공하는 플랫폼입니다. 맞춤화된 광고를 통해 구매 확률이 높은 고객들의 재참여를 유도하면 매출을 12% 이상 향상시킬 수 있습니다.

2. 비디오 리타게팅을 활용한 고객의 재방문 유도

비디오 리타게팅은 간과할 수 없는 전략입니다. 고객들은 인터넷 사용 시간의 3분의 1을 비디오 콘텐츠를 시청하면서 보냅니다. 특히, Z 세대는 더 많은 콘텐츠를 시청합니다. (주 평균 23시간의 비디오 콘텐츠 시청) 이는 일주일 중 거의 하루에 해당되며 다른 세대들과 비교하더라도 훨씬 많습니다.

모든 디바이스 전반에서 비디오를 시청하는 사람들이 늘어감에 따라 비디오 광고는 전년 대비 40% 증가했습니다. Cisco는 2년 후에는 인터넷 트래픽의 80% 이상이 비디오 기반이 될 것으로 내다보았습니다.

Glossier는 시청자들이 Wowder 제품 페이지로 직접 이동하여 보다 자세한 정보를 얻고 제품을 구매할 수 있도록, 이 YouTube 비디오의 상단 코너에 클릭할 수 있는 CTA를 포함시켰습니다.

크리테오 다이나믹 리타게팅(Criteo Dynamic Retargeting)은 도입부와 후반부에 브랜딩이 포함된 20초짜리 비디오 광고를 생성합니다. 이 비디오 광고는 배경 음악과 함께 브랜드의 라이브 카탈로그에서 관련 있는 상품들을 선별해 추천해주며, 이 모든 것은 실시간으로, 크리테오만 제공할 수 있는 규모로 제공됩니다.

결과가 모든 것을 말해줍니다. 건강 및 뷰티 리테일러들이 모든 디바이스에서 얼마나 장바구니 포기율을 감소시키고, 고객의 사이트 방문시간과 구매전환율을 향상시켰는지 확인해보십시오.

3. 멋진 모바일 경험 제공

크리테오의 글로벌 커머스 리뷰(Global Commerce Review) 보고서에서 볼 수 있듯이, 전 세계적으로 모바일 디바이스를 사용한 구매가 늘고 있으며, 앱 사용도 증가하고 있습니다. 최근 크리테오가 수행한 조사 결과에 따르면, 모바일 거래(모바일 웹+앱)는 전체 거래의 65%를 차지하며, 앱 거래는 전 세계적으로 전년 동기 대비 30%가 향상되었습니다.

호소력 있는 디자인, 스마트폰으로 쉽게 볼 수 있는 이미지, 여러 디바이스에서 일관성 있게 보여지는 장바구니, 그리고 오프라인 매장의 계산대에서 온라인 계정을 확인할 수 있는 기능은 이제 표준으로 자리를 잡아가고 있습니다. 소비자의 기대치를 충족하려면, 모든 모바일 기회를 포착할 수 있도록 모바일 사이트를 최적화해야 합니다.


크리테오 앱 리타게팅(Criteo App Retargeting)은 가장 보편적인 앱(SNS 포함)들에서 뷰티 앱에 광고를 게재할 수 있게 해주며, 고객들이 건강 및 뷰티 제품을 최대한 손쉽게 구매할 수 있도록 해줍니다.

4. 콘텐츠 맞춤화를 위한 데이터 활용

모바일 브라우저, 앱, 비디오, SNS 등, 고객이 어디에서 상품을 둘러보든지, 가능한 많은 고객 데이터를 활용하여 가장 관련성 있는 콘텐츠를 제공할 필요가 있습니다.

예를 들어, Lancôme, Urban Decay, Essie, NYX, Redken, Kiehl’s, Biotherm, Garnier 등 유수한 계열사를 두고 있는 로레알(L’Oréal)은 데이터를 활용해 언제 어디서나 고객들과의 모든 연결방식을 맞춤화하는 카테고리 리더입니다.

크리테오 쇼퍼 그래프(Criteo Shopper Graph)는 3가지 데이터 컬렉티브를 활용하여, 구매 여정에 대한 보다 완전한 그림을 확보하고 검색 데이터, 구매 이력 등 다양한 요소에 기반하여 건강 및 뷰티 고객들에게 도달할 수 있도록 지원합니다.

끊김없는 경험을 제공하는 브랜드가 되려면, 데이터가 기반이 되어야 합니다.

옴니채널은 새로운 표준으로 자리를 잡아, 이제는 연결된 온라인 및 오프라인 마케팅 전략이 필수적이 되었습니다. 고객들이 콘텐츠를 소비하는 모든 방식을 고려할 때, 경쟁에서 앞서가기 위해 모든 채널에서 맞춤화된 광고를 활용하는 건강 및 뷰티 브랜드들을 위한 기회는 무한합니다.

장기적으로 성공을 거두는 기업들에게는 한가지 공통점을 발견할 수 있습니다. SNS, 앱, 웹, 매장 등 구매 여정의 모든 단계에서 맞춤화된 경험을 생성하기 위해 데이터를 활용한다는 것입니다.

기본적인 트렌드 거래 전략

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Sector Investment strategies Using Big Data Trends

  • 발행기관 : 한국엔터프라이즈아키텍쳐학회
  • 간행물 : 정보화연구(구 정보기술아키텍처연구) 13권1호
  • 간행물구분 : 연속간행물
  • 발행년월 : 2016년 03월
  • 페이지 : 111-121(11pages)

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  • KISS주제분류 : 공학분야 > 전자공학
  • 국내등재 : KCI후보
  • 해외등재 :
  • 간기 : 계간
  • ISSN(Print) : 1738-382X
  • ISSN(Online) :
  • 자료구분 : 학술지
  • 간행물구분 : 연속간행물
  • 수록범위 : 2004-2019
  • 수록 논문수 : 463
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기본적인 트렌드 거래 전략

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새로운 시장 질서에서 선도 기업의 시장 지배력이 확대되고 있다. 그 배경과 기업의 대응 전략을 알아본다.

작년 한 해는 허리우드 영화의 그늘에 가려져왔던 한국 영화가 도약의 발판을 마련한 원년으로 기억된다. 관객 동원 수 100만명을 초과하는 다수의 작품이 나오기도 하였다. 또한, 극장 시설면에서는 멀티플렉스라는 새로운 개념의 상영관에 의한 시장 잠식이 표면화된 해이기도 하다. CGV, 메가박스, 롯데시네마 등 국내 3대 멀티플렉스의 관객 기본적인 트렌드 거래 전략 점유율은 2000년 전체의 22%에서 지난 해 31%로 늘어났으며, 올해는 40%에 육박할 전망이라고 한다. 단순한 영화 상영을 넘어 안락한 시설과 다양한 부대 시설을 경험한 관객은 만족한 소비 체험의 다운 그레이딩(down-grading)을 쉽게 허락하지 못한다. 십 수년이 넘도록 대형 스크린이나 지리적인 근접성을 무기로 버텨온 충무로와 종로의 터주 대감들은 뒤늦게 대열에 합류하려 하지만 단일 극장들의 시장 지배력회복은 어려워 보인다.

선도 기업의 시장 지배력이 심화되고 있다. 특정 산업에서, 한 국가에서, 글로벌 시장에서 선도를 점하고 있는 기업과 그렇지 못한 기업간의 격차는 시간이 갈수록 벌어지고 있다.

최근까지 이러한 양극화 현상은 닷컴 기업에 한정되는 것으로 보였다. 인터넷 공간이라는 특정한 사업 영역에서 활동하는 닷컴 기업의 경우에는 이러한 ‘The winner takes all’ 현상의 근거를 비교적 명확하게 제시할 수 있었다.

그 하나가 ‘네트워크 효과’로 다수 회원의 확보를 통한 회원간 교류의 가능성이 증가함에 따라 사이트 참여자의 소비 만족도 증가한다는 것이다. 미국의 eBay, Priceline이나 우리나라의 아이러브 스쿨, 프리챌 등이 여기에 해당한다. 또 다른 설명은 다분히 마케팅적인 접근으로 ‘선점자의 우위’를 근거로 제시한다. 소비자의 인식에 선도자로서 자리를 잡으면 제2, 제3의 시장 진입자가 제 아무리 우월한 품질과 서비스를 무기로 공략을 한다 하더라도 시장 지위의 변동이 쉽지 않다는 것이다. 공간적인 구매 제약에서 완전히 자유로운 온라인 상거래 환경은 선점자 효과가 극대화 되기에 더 없이 훌륭한 조건을 제공한다.


영역의 제한을 두지 않는 양극화 현상의 전파

최근의 양극화 현상에서 주목해야 할 부분은 대상 시장이 온라인 상의 특정 사업에 한정되지 않는다는 점이다. 사업 영역, 사업 규모, 지역적 편향 등에 무관하게 기업 활동의 거의 모든 영역에서 새로운 패러다임을 어렵지 않게 찾아볼 수 있다.

미국 증시에 상장된 전체 기업의 시장가치 가중평균 지수인 S&P 500를 보자. 1985년에서 1995년 기간 중, S&P 지수의 중위수(median)에 위치하는 기업은 연간 주가 상승률에서도 중간 순위를 점해 왔다. 하지만 1990년대 후반 이후에는 이러한 수익률의 고른 분포가 깨진다. 이 기간 중 전체 기업의 연평균 주가 상승률은 26%이었다. 반면, 절반 이상의 기업이 15% 수익률을 밑돌고, 1999년과 2000년의 경우 중위수에 해당하는 기업들은 0%이하의 마이너스 성과를 보이고 있다. 소수의 상위 기업에 의한 시장 가치 점유가 뚜렷하다.

미국 내에서 사업을 영위하는 1000대 글로벌 기업의 상/하위 각각 10%에 해당하는 기업간 성과 비교는 양극화 현상을 더욱 분명하게 드러낸다. 1997년까지 유지되던 기존의 균형이 깨어지고 1999년과 2000년에는 상위 10% 기업의 총주주수익률(TRS)은 이제까지의 95% 수준에서 갑작스럽게 3배 가까이 증가된다. 동일한 기간, 하위 10% 기업에서 추락의 경사가 가파르다.

특정 산업의 사례는 보다 구체적인 증거를 제시한다. 1984년 텍사스 의대 기숙사에서 사업을 개시한 Dell은 1999년 Compaq을 밀어내고 시장 선도자가 된 이후, 꾸준히 시장을 확대하고 있다. Dell의 경우, 지난 해에는 사업개시 이후 최초로 마이너스 매출 성장을 기록하였다. IT 산업 전반의 침체, 자사의 주요 고객인 정부 부문의 수요 급감 등의 악재가 원인이다. 하지만 전통적인 PC 산업의 골리앗으로 여겨지던 HP-Compaq의 합병이라는 악재에도 불구하고 Dell의 시장 점유율은 빠른 속도로 확대되고 있다. 현재 Dell의 시장 점유율은 미국 시장의 경우 24.9%, 전세계 시장에서는 14%에 이른다. 전세계 시장의 40% 점유를 목표하고 있으며 자체 분석으로 충분히 승산이 있는 목표로 보고 있다. 이런 상황에서는 Dell이 겪고 있는 당장의 매출 격감은 경쟁사에게 전혀 호재가 되지 못한다. Dell의 영역 확장은 기타의 시장 참여자에게 큰 생존의 위협으로 다가오고 있다. 이외에도 Microsoft, eBay, Amazon, Nokia 등은 각자의 영역에서 글로벌 점유율을 지속적으로 확대해 나가고 있다.

양극화에서 주목해야 할 또 다른 측면은 선도자의 시장 지위가 시간이 갈수록 견고해지고 있다는 점이다. 컴퓨터 운용 시스템(OS) 시장의 절대 강자인 Microsoft, K-mart의 몰락으로 대형 할인점 시장을 평정하게 된 Wal Mart, 주가/수익 비율(price/ earning ratio) 143으로 현재의 성과보다 향후의 성장성을 누구도 부인하지 못하는 eBay 등의 독주를 저지할 세력이 쉽게 눈에 띄지 않는다.

십 년이 넘도록 Window OS에 익숙해진 사용자에게 새로운 대체품의 호소력이 얼마나 효과가 있을까. 더구나 매출액 이익률 41%, 총자산 수익률 18.1%로 수익성 면에서 빠짐없이 Fortune 500의 우등생 반열을 점하고 있는 기업에게 저가격 전략 승부의 여지도 어렵다. eBay의 경우를 생각해 보자. 경매 방식으로 물건을 구매하거나 판매하고자 하는 소비자에게 전체 회원 수 3천7백만 명을 보유한 eBay를 제외하고 다른 사이트를 이용할 가능성은 얼마나 될지 의문이다. 이미 eBay는 중고품만을 거래하는 단순한 경매 사이트가 아니다. 매매되는 품목 카테고리 가운데 자동차의 매출 규모가 수집품(collectibles) 다음으로 2위를 차지하고 있다. 중장기 비전을 보면 품목 다양성을 보다 확대하고, 현재 16%에 불과한 고정가격(fixed price) 제품의 매출 비중을 늘리는 등의 전략을 통해 궁극적으로는 모든 상품이 거래되는 창구(trading platform)가 되는 것이다.

산업, 국가, 전세계 시장에 공통적인 양극화의 배경은 무엇인가. 선도 기업 지배에 대한 전통적인 설명 근거는 선도 진입의 우위, 규모의 경제 등이었다. 인터넷 기업에 고유한 설명으로 네트워크 효과나 수확체증의 법칙을 들기도 한다. 하지만 온/오프 라인 기업을 모두 관통하는 일반화된 설명으로는 완전하지 않아 보인다.

‘펑키 비즈니스(Funky Business)’의 저자인 스톡홀름 경영대학원의 첼 노오스트롬 교수는 새로운 시장 질서를 잉여 경제로 설명한다. 시장 질서의 주체가 과거 공급자에서 소비자 중심으로 전환된 시점을 지나 공급 과잉에 이르렀다는 것이다.

미국의 예를 보면, 매년 새롭게 출시되는 식료품의 수가 1981년 2천7백 개에서 1996년에 이미 2만 개를 넘어섰다. 월트 디즈니는 영화 만화책 CD 등으로 매5분 마다 하나의 신제품을 개발하고 있다. 퍼미션 마케팅(Permission Marketing)의 저자 세스 고딘이 제시하는 미국 소비자의 광고 노출 빈도를 통해서도 과잉 공급의 정도를 가늠할 수 있다. 평균적인 미국인은 연간 약 100만개, 하루에 3천개의 광고를 접한다고 한다. 한 시간의 TV 시청을 하는 동안에도 40개, 신문 한 부를 보는 동안에도 최대 100가지 광고에 노출되고 있다.

다양한 선택권을 가지게 된 소비자의 기호는 점점 까다로워지는 반면, 기업 입장에서는 경쟁적으로 소비자 인식의 한편을 잡기 위해 노력하게 된다. 최고의 제품을 최적의 조건으로 공급하는 기업에게 소비력이 집중될 수 밖에 없다는 것이다. 공급이 수요를 초과하는 시장에서 소비자의 선택권은 확대된다. 기본적인 기능과 품질이 구매의 충분조건이 되던 시기를 지나, 최고 수준의 기능과 품질을 가진 제품만이 선택 범위에 들게 된다.

나아가, 노오스트롬 교수는 소비자의 선택에서 기능이나 품질보다 감성적(emotional) 요인이 점차 중요해지고 있다고 한다. 최근 들어, 제품의 브랜드 가치가 중요해지는 것은 이러한 내용과 일맥상통한다.

소비자-공급자 균형 관계에서 정보화 기본적인 트렌드 거래 전략 촉진의 수혜는 소비자에게 집중된다. 인터넷이 일반화 되고 기타의 정보 인프라가 급성장하면서, 기업 입장에서는 CRM, SCM 등의 수단을 이용하여 기업활동의 효과를 높일 수 있었다. CRM의 경우, 이론적으로 소비자와 일대일 관계의 마케팅 활동을 통한 타겟 마케팅과 고객 점유율 확장을 하고자 한다. 하지만 CRM 활동이 효과적으로 수행되기 위한 전제조건이 되는 고객 정보의 획득에는 많은 노력과 시행착오가 수반된다.

반면, 소비자의 입장에서 정보화는 다양한 공급자의 정보 탐색을 손쉽게 기본적인 트렌드 거래 전략 한다. 정보의 깊이와 양(量)적인 부분만이 아니라 정보검색에 요구되는 비용과 시간 측면에서 획기적인 진전을 가져다 주었다. 가격비교 사이트인 Compare.net은 10만개 이상의 제품에 대한 구체적인 수준의 정보까지 제공한다. 더구나 공급자가 획득한 불완전한 소비자 정보에 비교해 볼 때, 정확한 정보에 다양한 선험 소비자의 구매 경험까지 제공되기도 한다. 이미 미국 자동차 구매자의 16%는 자동차 딜러를 만나기 전에 온라인으로 충분히 정보 검색을 마친다고 한다.

정보화는 잉여 기본적인 트렌드 거래 전략 기본적인 트렌드 거래 전략 경제의 영향으로 까다로워진 소비자의 기호를 실제로 구동하도록 해주는 훌륭한 도구가 되는 셈이다. 정보의 완전한 공유가 이루어지고 획득비용 역시 거의 영(零)에 가까운 시장 환경에서, 굳이 소비자가 최고의 제품을 외면하고 제2, 제3의 선택을 할 이유가 없어진다.


Globalization : 사업 확장의 leverage

2000년 미국의 수출 규모를 보면, 자국을 통한 규모가 9,330억 달러인 반면, 해외 자회사 수출은 2조 4천억 달러로 자국 내 수출 규모의 3배를 기본적인 트렌드 거래 전략 초과하고 있다.

올해 1월 1일부터 시작된 유로화의 전격 통용은 인구 3억명, GDP 8조 6천억 달러의 세계 2위의 단일 경제권이 탄생했음을 의미한다. 유럽 연합(EURO) 이외에도 북미자유무역지대(NAFTA), 동남아국가연합(ASEAN) 등 자유무역지대(FTA)의 강화는 국가 단위의 사업영역을 점차 확대해 가고 있다.

물리적인 공간이 아닌 가상 공간에서 이루어지는 거래 규모의 확대는 성장 잠재력에서 보다 중요한 의미를 갖는다. 한국의 일반 가정에서 Amazon의 홈페이지에 접속하여 직접 거래를 체결하는 일은 그렇게 어려운 일이 아니다. 국제간 정보 탐색과 거래 비용이 현저하게 낮아진 결과, 정보 탐색과 계약 체결에 드는 비용은 국내와 국외 모두 추가적인 비용을 요구하지 않는다. 국제간 전자 상거래에 관련된 과세(tax), 결제 수단, 물류 비용 등의 과제가 해결되기까지 상당한 시간을 필요로 할 것이다. 중요한 것은 소비자들은 이미 Aamzon, eBay 등의 사이트를 자연스럽게 접속하면서 잠재적인 공급자로 인식하고 있다는 사실이다.

결국 전세계를 무대로 활동하면서 최고 수준의 제품을 최적의 조건으로 공급하는 글로벌 기업에게는 무한한 기회가 제공되는 반면, 차선의 제품 공급자의 입지는 더욱 좁아질 수밖에 없을 것이다.


선도자 시장 지배 심화의 함의

사업 환경의 변화 결과에 따른 양극화 심화 현상이 기업 운영에 주는 의미는 무엇일까. 선도자의 입지는 어떠한 경우에도 위협 받지 않고 시간이 지날수록 번영한다는 의미는 아니다. 최근까지도 적지 않은 기업들이 시장 선도자의 위치에서 생각하지도 못한 몰락을 경험한 사례는 적지 않다. 80년대 말까지 소매 유통업계의 살아있는 교과서로 인식되어 왔던 K-mart의 몰락이나, Amazon의 등장 이후 전통적인 서적 판매의 강자 반즈 & 노블의 퇴보가 그러하며, 80년대 후반까지 세계 시장에서 Top10 순위 내에 6개 이상의 기업이 포진하던 일본 반도체 산업의 급작스런 몰락에서도 동일한 모습을 볼 수 있다.

이와는 반대로, 불과 얼마 전까지만 하더라도 존재조차 알려지지 않은 기업이 순식간에 시장을 평정하고 전세계 Top ranker로 떠오르는 모습을 보는 일도 그리 어렵지 않다. 가까운 국내 기업의 사례로 엔씨소프트를 보자. 1997년 창립 이후 지난 해 매출 1,247억원, 전세계 동시사용자 30만 명의 접속 수를 기록하며 전세계 네트워크 게임 시장을 평정하였다. 뉴욕 증시의 모든 증권분석가들이 현재의 시장 지배력 유지와 장래의 시장성장성에 일말의 부정적인 견해를 보이지 않는 온라인 상거래의 강자 eBay는 불과 2년 전만 하더라도 미국 국내 2위 업체에 불과했다. 엔씨소프트와 eBay가 e-Business라는 신규 사업 영역의 혜택이 있었기에 가능한 일이었다고 단정하기 전에 Dell의 경우를 한 번 짚어보아야 할 것이다. Dell은 이미 포화상태라고 판단되는 PC업계에 진출하여 업계 내 가치사슬을 재구축하여 ‘향후 지속적인 성장을 기대할 수 있는 유일한 PC 회사’가 되었다.

양극화 심화는 이를 가능하게 하는 제반 사업 환경의 조성이라는 관점으로 한정해 보아야 할 것이다. 현재 시장 선도자의 위치에 있는 모든 기업이 현재의 위치에서 움직이지 않는 부동의 지위가 보장되는 것이 아니다. 다만, 일정한 사업구조와 역량을 갖춘 기업에게 급속하게 시장 선도자가 될 기회를 제공하고, 나아가 next best 기업들과의 격차를 점차 확대하도록 하는 사업 환경이 마련되었다고 보아야 할 것이다.


새로운 사업환경 下, 선도 기업의 조건

새로운 환경은 기업에게 보다 정교한 사업전략과 차별화 역량을 요구한다. 이미 해당 사업영역에서 선도자의 확고한 지위를 이어가는 기업들은 어떠한 기본 요구조건을 충족해 왔는가. 또한 영원할 듯 보이던 시장지위가 하루 아침에 밑바닥으로 추락하게 된 기업은 무엇을 간과하였는가.

전략적 포지셔닝의 필요성은 ‘마케팅 불변의 법칙에서 잭 트라우트가 제시하는 ‘영역의 법칙(The Law of Category)’을 통해 엿볼 수 있다. 어느 영역에 최초로 진입하여 선두가 될 수 없다면 최초로 새로운 영역을 개척하는 것이 포지셔닝 전략의 기본이라는 것이다.

70년대 IBM이 컴퓨터 분야에서 성공을 거두자 유사한 모든 업계가 경쟁적으로 동일한 시장을 놓고 뛰어들었다. 버로즈, 컨트롤 네이터, GE, 하니웰, NCR 등이다. 하지만 이후 80년대에 이르기까지 이 가운데 어느 누구도 IBM을 위협하지 못했다. 성공을 거둔 기업은 IBM과는 다른 영역을 선택하였다. DEC는 IBM과는 차별되는 사업 영역인 미니 컴퓨터 영역에서 사업을 전개하여 10년 내에 12만 6천의 종업원, 연 매출 140억원에 이르는 세계에서 두 번째로 큰 컴퓨터 회사가 되었다.

트라우트의 지적은 다분히 마케팅적인 시각에서 사업 영역의 선택에 포지셔닝을 한정한 감이 없지 않다. 하버드 비즈니스 스쿨 마이클 포터의 포지셔닝 개념은 보다 포괄적이며 현실의 설명에 보다 적합하다. 포터에 따르면, 궁극적으로 기업의 수익성을 결정하는 기본적인 요인은 ‘산업의 매력도(industry attractiveness)’이며, 이것은 다시 산업 내의 다섯 가지 경쟁 요인의 형태와 강도에 의한다고 한다.

Amazon이나 Dell의 경우를 보자. 이들은 서적과 PC라는, 기존 업체들이 즐비한 전통적 사업 영역에서 사업을 전개하였다. 하지만 공급자나 구매자간 교섭력의 재구성을 통해 포지셔닝을 재구축함으로 새로운 시장의 강자로 부상하였다. Yahoo나 eBay와 같이 완전히 새로운 영역의 발견을 통해 사업의 선도자가 되는 일은 늘상 일어나는 사건은 아니다. 최종 구매 재화로서 신제품이나 신기술이 아니더라도 산업을 구성하는 다양한 가치사슬의 재구성을 통해 새로운 포지셔닝을 발견하는 작업은 선도 기업이 되는 기본 요건의 하나이다.


모방이 어려운 차별화 역량 : 지속적 성장 엔진

전략적 포지셔닝 이후의 과제는 차별화된 내부 역량을 구축하는 일이다. 매력적이고 새로운 사업 영역이 그 자체만으로 지속적인 성장을 보장하지는 않는다. 시장 선도자의 가장 큰 고민 중의 하나는 후발 진입자들의 모방으로 사업의 Initiative에 기울인 노력이 정당한 대가를 받지 못 하는 경우에 대한 우려이다.

일본의 팩시밀리 산업의 예를 보자. 산업 초기 팩시밀리 산업은 상당히 매력적인 수익지대 였다. 수익성 비율 이외에도, 초기 진입장벽이 높아 산업 영역의 새로운 포지셔닝 개척자들에게 무한한 성장을 보장 해 줄 것으로 보였다. 하지만 시간이 지남에 따라 산업 자체의 매력도는 참여 기업들에 의해 스스로 저하되기 시작하였다. 이름을 떠올릴 만한 일본 내 거의 모든 사무용 기기 업체가 시장에 뛰어 들었다. 마쓰시다, 리코, 캐논, 도시바, NEC, 샤프 등의 진입으로 초기 진입자의 우위는 물론이고 산업 전체의 매력도 역시 형편없이 추락하였다. 동일한 제품을, 동일한 방식으로 시장에 공급하는 업체간 경쟁 수렴(competitive convergence)의 결과, 일본 내 팩시밀리의 평균 단가는 1992년 78,717엔에서 1998년 42,498엔으로 떨어졌다.

흔히, 사업의 성공요건으로 차별화 전략이나 내부 핵심 역량 등을 든다. 하지만 단순한 방식으로는 언제든 경쟁자의 추격에 노출될 수밖에 없다. Jay B. Barney는 신경제 환경에서 지속적 경쟁우위를 유지하기 위해서는 전략이나 핵심 역량에서 기본적으로 ‘희소성 있고 모방 곤란한(rare and costly to imitate)’ 요소를 갖추고 있어야 한다고 지적한다. 마이클 포터 역시 유지 가능한 포지셔닝은 ‘상쇄관계(Trade-Off)’를 갖추고 있어야 한다고 하면서 모방이 불가능한 차별화 역량의 중요성을 강조한다.

모방이 불가능한 차별화 역량의 구체화 형태는 다양하다. 코카콜라의 비밀스런 therapy 유지와 막대한 마케팅 투자를 통한 브랜드 가치 제고 전략을 선택할 수도 있다. 네트워크 효과의 기세가 막강한 온라인 환경에서는 선점자의 효과를 노릴 수도 있을 것이다. 단순해 보이지만 전체 구조로서의 운영 시스템도 막강한 차별화 역량이 될 수 있다. Dell의 직접 판매(direct sell) 방식은 누구에게나 공개되어 있다. 수 많은 기업들이 PC 이외에도 다양한 품목 카테고리에서 투명하게 속속들이 드러난 Dell의 직접 판매 방식을 모방하려 했지만, 운영 방식의 경쟁 수렴은 용이하지 않아 보인다.

모방이 불가능한 차별화 요소는 현재의 시장 우위 뿐만이 아니라 지속적인 성장을 보장해 준다. 모방이 불가능한 차별화 요소를 갖추지 못한 기업은 숨가빠진다 . 경쟁자의 모방으로 새롭게 개척한 사업의 매력이 소진하는 경우, 이들은 대안으로 또 다시 새로운 미개척지를 찾기에 분주하다. 이미 Globalization이 일반화 된 현재의 사업 환경에서 전문화된 선택과 집중화라는 시대적 흐름에 역행하는 선택이다. 혹은, 경쟁수렴으로 저하되는 기업의 수익성을 유지하기 위해 뼈를 깎는 생산 혁신을 통해 원가절감에 집중하기도 한다. 한 때, 아니 현재까지도 세계 최고 수준의 생산 효율성을 자랑하는 일본 기업 대부분이 여기에 해당된다. 린 생산, JIT, 전사적 품질관리(TQM) 등의 무기들은 모방 불가능한 전략이 부재한 일본 기업에게 아무런 수익을 보장해 주지 못하고 있다.

인텔은 1994년 새로 출시한 마이크로프로세서의 작은 결함으로 불과 6주만에 5억달러의 손실을 겪는다. 시장의 거대한 트렌드 변화를 간파하지 못한 것이 주된 원인이었다. 이 사건을 계기로 앤드류 그로브는 기업 경영자들에게 전략적 변곡점(strategic inflection point)에 주목하고 대비할 것을 역설한다. 화학 공학도 출신답게 수학적 용어를 빌어 자신의 경영 원칙을 전달하고 있다. 전략적 변곡점은 기존의 경영방식, 경쟁방식 등 모든 구조에 새로운 균형이 등장하는 지점이다.

브리태니커의 경우보다 전략적 변곡점의 중요성을 더 극명하게 보여주는 사례는 없을 것이다. 브리태니커는 교양 있는 서구 가정에 필수적인 소장품이었다. 브리태니커라는 이름이 주는 200년 전통의 브랜드 가치는 차치하고 라도, 백과사전 내용의 깊이와 범위는 매 4~5년 마다의 업 그레이드를 통해 당대 최고를 유지했으며, 전세계적으로 가장 강력한 마케팅 능력과 직접 판매망을 보유하고 있었다. 1990년 브리태니커는 6억 5천만 달러의 매출을 달성한다.

CD롬의 등장은 모든 것을 일순간에 무너뜨렸다. 세트 당 2천 달러 수준의 브리태니커는 제조원가 1.5달러에 불과한 CD롬 백과사전과 경쟁의 여지를 찾아볼 수가 없었다. 급작스런 매출 격감을 견뎌내지 못한 브리태니커는 7년 후, 자콥 사프라라는 개인 투자가에게 헐 값에 회사를 내주고 만다.

변곡점에서는 기존의 전략이 해체되고 새로운 전략이 등장한다. 인터넷의 등장은 대표적인 예가 된다. 새로운 시장 환경에서 변곡점이 더욱 중요해지는 이유는 이전에 비해 변화의 종류가 너무나 다양하며 또한 빠른 속도로 전개되기 때문이다. 새로운 환경에서 기업은 거대한 시장의 트렌드에 경계를 늦추어서는 안 된다.

변화의 속도가 빨라지고 있다. 사업의 경계가 느슨해지고 기업이 활동할 수 있는 영역이 확장되고 있다. 새롭게 전개되는 경제 환경이 사업을 영위하는 기업들에게 항상 위협이 되기만 하는 것은 아니다. 오히려 시장 변화의 흐름을 간파하고, 자사의 역량에 기반한 전략적 포지셔닝을 마련하고 차별화 된 역량을 보유한 기업에게는 사업 성장의 가능성을 이전보다 더욱 높일 수 있는 훌륭한 기회가 될 수 있다. 사업의 메가 트렌드를 분석하고 대응하는 기업의 기민한 능력이 시간이 갈수록 더욱 중요해지고 있다.


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